市場環境分析

(一) 一般市場情況

1. 市場逐步對外開放，持續調降關稅

印度1991年實施經濟改革後才逐漸對外開放，調降部分產品關稅暨減少非關稅障礙，朝向自由化及國際化方向邁進，目前高峰關稅為10%，已較過去大幅降低。

2. 政府效能緩步提高，企業經營環境稍見改善

中央政府部會管轄業務多有重疊，官僚層級眾多，組織架構龐大，加上多黨組織聯合政府，政府施政效能不佳，行政效率常視個案而忽高忽低，惟企業整體經營環境比過去已稍見改善。

3. 中央及地方政府政策有待協調一致

印度是聯邦制與中央極權混合制的國家，地方政府與中央政府政策發生抵觸時，如無明文規定，中央有時亦難有置喙餘地，增加外來企業困擾。以中央政府施行的附加稅(Value Added Tax, VAT)為例，全印29個州中，至今仍有部分州不願配合實行，產生許多不一致及紛擾，也影響商業運作。

4. 基礎建設緩慢改善中

近幾年部分公路、港口、鐵路、電力及通訊建設，在政府編列預算及BOT民營公司積極投入情況下，已稍有改善。

5. 貨品貿易呈現逆差，服務業賺進大筆外匯，盧比升值

印度因人口眾多，市場需求大，且許多產品當地無法產製，或無法與國外物美價廉之貨品相比，乃需自國外進口，加上大量進口原油以應經濟發展之需，貿易赤字不斷累積增加，但近年因為資訊軟體代工服務業出口成長快速，賺進不少外匯，同時因為外資加快投資印度，又印度股市看好，外幣匯入金額攀升，使得盧比近二年呈升值狀態。

6. 市場上走私貨仍多

印度部分進口廠商為了逃避關稅，採用自北部中印邊界走私、貨櫃轉運調包及個人進口夾帶等方式進入印度所謂Grey Market，買賣並不開立發票，價格亦較正常進口產品便宜甚多，而印度對此並無有效管制，形成地下經濟，並使正規業者受到影響。此外低報進口單價，亦為常見方式。不過近年關稅持續調降，部分產品走私情況漸有改善。

7. 產品呈現二極化現象，重視品牌

印度貧富差距大，且市面上時有仿冒及不良品，有錢人多願意給付差價，購得好產品，導致一般產品針對不同所得對象，有不同的品質等級及價格差別，因消費者容易接受廣告及品牌行銷，更加大品牌產品及一般產品的價差，此外消費者非常重視售後服務，及使用可靠度，如未能妥善安排整體服務及行銷管道，往往無法畢其功於一役。

8. 商業買賣要求放帳，小額交易現金給付情況多

本地買賣通常要求放帳1至6個月，大公司通常要求以支票給付，一則避免人員從中牟利，二則會計作業及報稅方便。小店舖商品交易多以現金交易，或可省下銷售稅(Sales Tax)。

9. 印度政府採購多需透過仲介商

印度政府採購每年有一定金額，採購一定金額以上者須採公開招標，不過若無管道，通常無功而返，一般可透過仲介商與採購單位連繫安排，事前了解採購規格，我商或可與當地廠商結盟，成功機會較大。

10. 印度種族及宗教影響商業進行

印度教信徒約占總人口83%，該教義講究階級及因果，且因印度文盲比例高達30%以上，對上層知識份子相當敬重，中低下層級者雖然認命妥協安份守己，給人一種溫和友善且安份的印象，但往往在商業上無決定權。回教是第二大宗教，多年前曾與其他宗教爆發衝突，造成部分人士對回教徒不佳的印象，不過，在印度社會大鎔爐下，絕大多數回教人士皆屬溫和之一群。另由於宗教種族繁雜，各種節慶很多，時常放假，影響商業進行，不過一般企業仍多會自行過濾選擇放假日期。

11. 社會貧富差距大，消費者精打細算

因農民及貧窮人口亦占有相當大比例，致一般對印度人的刻板印象是錙銖必較，討價還價，印度消費者偏好以較低的價錢購買耐用的好產品。

12. 各項隱性成本偏高，商業稅負規定中央、地方互有不同

外國公司不易掌握各項法令規章，電話、公司登記等相關申請耗時費日，與其他先進國家商業環境有所差距，紅包文化仍待改革。

13. 除軟體代工業外，產業多偏重勞力密集及消耗自然資源

印度在開放後仍維持高關稅政策多年，各產業因長期受保護，缺少競爭，效率低落，缺乏研發、行銷及市場競爭的觀念，再加上基礎設施落後，許多產業多侷限在勞力密集及具自然資源優勢的產業，如紡織、寶石、大理石、皮革製品等，不過近幾年，醫藥、生化、機械及汽機車產業成長迅速，為不可忽視之力量。

14. 文化差異大，商業習慣不同

印度人一般較為輕諾，商業交往注重建立人脈交情，不重效率，為達目的，拖到最後一刻絕不輕言露出底牌，且往往視約會重要性，而採取守時或不守時方式，即使簽約仍不斷設法爭取己身利益，與西方商業習慣有相當差異，初與印度商業往來之國外人士難以適應，必須經過一段時日，才能逐漸習慣，不過此亦是許多我國廠商開始喜歡進軍印度市場的原因之一，如能在印度市場大開大闔，過關斬將，累積獲勝之經驗，經過此種焠煉，相信在其他市場上，將能無堅不摧。

15. 不易取得徵信資料

印度金融資訊尚無全國性的個人或公司徵信系統，僅能透過往來銀行或徵信公司做重點式之調查，一般跳票及倒閉廠商資料較難以查得，外商在印度經營多自行小心選擇客戶及嚴格控管收付款條件，以降低風險，不過，印度中央銀行於2000年協助成立全國信用調查公司(Credit Information Bureau (India) Limited)，已開始提供所屬會員所需之全國公司或消費者信用調查資料，印度亦逐漸走向信用翔實之社會。

16. 傳統小店舖多，專業量販店尚在發展中

目前印度零售通路僅3%左右設施稍具現代化，據估計，至2011年現代化零售通路將成長至16%。印度零售市場規模超過3,000億美元，龐大的商機已吸引多家印度本土企業集團競相投入。類似歐美及台灣之綜合賣場Mall已開始冒出，其中含有飲食、成衣、百貨、遊樂場及超市等。專業產品如電腦、電子及通訊等3C產品之量販店，亦已開始籌畫設立中。此外，一些著名的連鎖百貨公司例如Shoppers Stop、Pantaloon、Ambi等亦已設立。Bharti集團亦將與Wal-Mart合作，Reliance集團則投入50億美元在印度都會區開設超級市場，Aditya Birla集團將投入10億美元建立行銷通路，Tata集團亦早已涉足零售通路，他如南非Shoprite經營的超級市場，現有的零售商Shoppers Stop、Pantaloon、Ambi及Subhiksha都將是這場零售通路競爭者。

(二) 競爭對手國在當地之行銷策略(駐清奈辦事處撰述)

過去印度許多消費者長期處於貧窮，消費資訊封閉，但近年來由於經濟穩定發展，培養出一批為數眾多的消費族群，而這一批族群因以往並無國際品牌的認知，也就無品牌忠誠的問題，這不啻為二線品牌提供最佳翻盤的機會。

以下是幾個MNC在印度市場執行「印度策略」成功的例子，當國際一線品牌步履蹣跚的使用僵固的策略開拓印度市場時，二線品牌已趁隙在隊伍中插隊搶先一步，取得較佳位置。例如：Reebok、LG、Hyundai還有Lee。

大部分跨國企業都是在全球布局策略框架下經營，但那些在印度取得勝利的二線品牌，卻是採取「當身處印度，必須使用在地的方式，並以當地消費者的眼光，去調整發展策略」。

如Lee在1995年進入印度市場時，印度消費者對於成衣品牌概念尚未成型，故品牌成衣在印度的市場非常狹小，頂級牛仔成衣的市場更小。而大約同時期進入市場之Levi’s，在印度消費者不具品牌概念的情況下，以保證在品牌荒漠的印度，靠多品牌維持一定的市場銷售量。但是Lee卻選擇使用單一品牌，且設立單獨之展示賣場。經過一段時間後，證明Levi’s的多品牌策略無法凝聚印度消費者「頂級牛仔成衣」的品牌認知，消費者將其與雜項品牌混淆，故市場占有率遠遠不及Lee。

Lee品牌在印度的經營公司—Arvind經過10 年之後，回想這一段歷史表示，單獨的展示賣場對經營成本是一項沈重的負擔，但卻也同時增進消費者的購買體驗，這將轉化成日後的品牌認知，這就是Lee成功擊退Levi’s重要的因素。

運動用品Reebok則是另一個例子，同樣於1995年進入印度市場，初期與印度運動俱樂部與健身中心合作，用以創造品牌印象，當零售市場成熟後，Reebok隨即轉換焦點，於全印主要都會區及大城市開設專賣店，經過一段時間後再迅速擴展到二線及三線城市。為了在印度市場深耕Reebok品牌，並與印度國家運動板球球隊簽約，擔任品牌大使。然而Nike卻在同時間仍然在「框架裡」執行全球品牌策略---在印度的傳播媒體上，大肆播放其國際廣告，而同樣10年後的今天，Reebok已在全印設立400餘個專賣店，市場占有率僅次於Bata，Nike卻遠遠落後。

LG則是第三個幸運的故事，在經過兩次與印度公司策略聯盟的慘痛失敗經驗後，LG於1998年第三度向印度叩關，而當時其他一線品牌如Phillips及Sony已好整以暇站穩市場。LG與其他多國籍MNC公司不一樣，它並非將印度視為一個市場，而是視為「多個凝聚市場」，所以分別在全印各地區快速大量推出展示、大量生產客戶導向產品，並且針對印度市場特性推出產品，例如LG針對印度鄉下地區設計出Sampoorna彩色電視，並且給經銷商一個範圍相當大的價格彈性空間，允許經銷商從中賺取差價。LG公司的成功在於驅策銷售系統、採利潤導向的市場經營及組織透明化，幾乎將全部的員工，都拉入公司的賺錢計畫中，使得員工具向心力。今天LG在印度市場已經成為一個年營收750億盧比的超大公司(約台幣570億)，並且在耐久財家電及消費電子品項中獨占鼇頭，成為市場第一品牌，在資訊產品及手機通訊亦占有大量市場，依據 Hansa Research Groups’ Guide調查，由1998年至2005年8年間，LG市場占有率成長1,100%，LG在印度市場共售出720萬件家電產品。

另外原不被印度消費者認知的Hyundai，亦於1998年進入市場。Hyundai簽下印度人最熟悉的一張臉Shah Rukh Khan(寶萊塢天王巨星，餅乾包裝、水果攤到處可見他的照片)當品牌大使，去教育印度消費者，在印度市場Hyundai推出第一項產品---斜背式、高底盤Santro小轎車之前，加強對印度市場的分析調查及技術訓練中心。事實上證明Hyundai選擇了一個絕佳的產品，以小型車切入市場，讓首次購車的印度消費者降低入門門檻，高底盤設計適合印度大部分仍未鋪設柏油的鄉間路面，將原有小型車市場盟主Maruti打得俯首稱臣，而同時並不將它視為競爭對手的國際一線車廠---GM、Ford、Toyota，卻仍然不脫多國籍企業的國際思考框架，將重心放在豪華轎車及大型休旅車上，今天Hyundai因為因地制宜的「印度策略」的成功，已經「真實存在」於印度市場，並且為傳統的印度市場，量身訂製一套策略，來適應特殊目標市場。2006年5月經濟部施次長領軍的印度訪問團，在印度清奈飯店同一場地的上一場記者會，正是Hyundai慶祝單一車型Santro銷售突破一百萬輛的慶祝酒會，韓國企業在印度市場的成功經驗，值得我商借鏡。